为何称ERP为“一把手工程”？

为何称ERP为“一把手工程”？

一、ERP项目涉及范围广，其牵涉范围为整个公司，甚至整个集团。 ERP是个企业资源计划系统，它管的是企业方方面面的资源，从销售到财务，从产品到成本，无一不是它管辖的范围。

现在企业内部，部门之间存在断层，如销售不能及时从生产或财务那里取得最新的产品成本信息，而影响其报价；生产有不能及时掌握材料的到料信息而影响 其生产的安排。信息的传递不够通常，有时间的延迟。

要打通部门之间的隔离墙，让信息流得更加通顺，让ERP在信息共享与信息及时性方面给公司带来更大的效益，这都要“一把手”的强大支持。

二、一把手是ERP项目中，流程重组的驱动力。

ERP软件跟普通的定制软件不同的是，ERP是套装软件，是个成熟的产品;而本质的区别是ERP包涵着一套标准的管理流程，也就是说，河道已经成型了，大坝也已经造好了，水只能按照即定的方向、即定的规则流淌，企业最多只能挖几道小溪，而不能改变河流的格局。

流 程标准化的好处就在于ERP不仅仅是一套软件，更是一种企业的管理工具，其内涵丰富的管理思想与管理工具，MRP、提前期、排程等管理方法的应用，能为企业带来较大的效益;库存报警、超收等的控制，为企业生产、财产的安全，上了一把锁。

而这些功能要能够应用到企业管理中去，就要求企业的操作流程、作业规范 按照ERP所要求的走，要求企业进行流程重组。

进行流程重组，就会改变企业现有的不规范的操作模式。“江山易改，本性难移”，要改变员工原由的操作习惯，非要借助一把手的“尚方宝剑”不可。如以前采购员发现采购单上的采购数量有错误，就直接在采购单进行修改，然后在错误处签字画押即可。

可是系统要求不一样，它要求任何单据的修改，必须都通过系统。要改变这一传统的操作方法，只有管理制度跟晓以大义想结合，才能改变。若一把手不制定相应的管理制度，则员工难免会“旧病复发”。

所以，企业的流程重组，只有一把手的强力推动，才能得以进行。

三、ERP系统实施周期长，不确定因素多。ERP实施周期少则几个月，多则半年、一年，甚至几年，才能实施成功，显现效益。

在这么长的时间中，存在较多的不确定因素，如项目组成员的变化、公司产品路线的变化、生产模式的变化等等。这些不确定因素往往会导致ERP项目实施周期的延长及成本的提高，该如何控制不利因素的发生，协调其中的利弊，这些都是一把手在实施ERP项目时，要考虑的问题。

扩展资料

“一把手工程”是一个本土化了的形象化提法，强调了企业一把手的责任和作用。英文的原意是“管理高层承诺（top management commitment）”，指的是“管理高层团队”对项目的倡导和责任，是团队、班子而不是某个人。当我们用“一把手”称谓时，必须理解其实质的含义。企业要发扬团队精神，首先从高管团队做起，树立榜样。

因此，正确的理解应该是“高管团队工程”。要全面应用ERP，需要业务全流程上的每个业务部门都要积极投入，能否做到这点，和负责该部门的高管有密切关系。只要有一位高管不积极，他所管辖的部门就有可能成为推行ERP的障碍。一把手是高管团队的领头人和第一责任人，要改变这种状况，一把手责无旁贷。

参考资料：亿旭软件 - “一把手工程”是ERP实施成功的命脉